1. Von einer Leistungskultur kann man sprechen, wenn die Kultur eines Unternehmens von einer deutlichen Mehrheit der Führenden und Geführten als leistungsfördernd empfunden wird. Inwieweit diese Voraussetzungen und vor allem mit welchen Erfüllungsgrad gegeben sind, lässt sich sehr präzise anhand eines speziell dafür entwickelten Verfahrens messen: dem Leistungskulturspiegel.
2. Wachstum braucht einen gesunden Nährboden. Das gilt nicht nur für die Pflanzenwelt. Das gilt erst recht für die Bedingungen in einer Organisation, in der jedes Individuum mit seinem Beitrag zum Erfolg zählt.
3. Individualität ist ein Strahl, auf dem man sicher in die Zukunft gleiten kann. Deshalb ist die Leistungskultur eines jeden Unternehmens als Unikat zu verstehen. Je weniger sich ein Unternehmen von anderen in der Branche unterscheidet, je gleicher sich Führungsverantwortliche und Mitarbeiter sind, umso krisenanfälliger wird ein Unternehmen, wenn die Wirtschaft schwächelt.
4. Zur Leistungskultur gehört unmittelbar das sich gegenseitig beeinflussende Zusammenspiel von Sachfaktoren und Emotionalfaktoren. Bei der Bewertung von Hard Facts und Soft Facts in einer Organisation ist nicht das eine wichtiger als das andere. Ohne wirtschaftlich tragfähige Ergebnisse läuft die Kultur eines Unternehmens ins Leere. Ohne mehrheitlich akzeptierte Kultur ist das Optimum von Ergebnissen nicht zu haben.
5. Jeder Versuch, jemanden entwickeln zu wollen ist mit der Gefahr verbunden, den anderen zu entmündigen. Motivation und Entwicklung sind Angelegenheiten, die nur jeder für sich selbst erledigen kann. Ratschläge von außen müssen sein wie Schnee: je weicher sie fallen umso länger bleiben sie liegen. Es kommt stattdessen darauf an, die Potenziale der Mitwirkenden (Handlungs- und Führungsverantwortliche) kennen, wertschätzen und nutzen zu lernen.
6. Teambildung ist einem Samurai-Messer nicht unähnlich. Für die einen ist Teamarbeit Segen, für andere eine Bedrohung. Teamzwang ist ein scharfkantiges Instrument für Identitätsverlust des Einzelnen. In solchen Situationen besteht in Teams die Gefahr, dass der Schwache den Schwächeren sucht, um nicht so schwach zu wirken. Das wäre weniger tragisch, wenn umgekehrt der Starke den Stärkeren suchen würde, um dadurch stärker zu werden.
7. Leistungskultur impliziert aktiv gelebte Rollenverantwortung. Verantwortung ist eine Primzahl, die ohne Brüche nicht teilbar ist. Deshalb gehören Vertrauen in den Einzelnen und Verantwortung des Einzelnen unmittelbar zusammen. In einer wertebasierten Leistungskultur sind Ergebnisse das, um was es im Kern geht. Abläufe sind Mittel zum Zweck. Folglich geht es um Ergebnisverantwortung und Ablaufverantwortung, in genau dieser Reihenfolge.
8. Tragfähige Beziehungen bestehen aus einem Gleichklang von Geben und Nehmen. Allen voran Führungsbeziehungen. Die wichtigste Aufgabe der Führung besteht vor allem darin, Mitarbeiter in ihrem Leistungsdrang nicht zu stören. Der Mensch ist von Natur aus ein Leistender. In einer wertebasierten Leistungskultur wird sichergestellt, dass jeder in seiner persönlichen Entfaltung so groß wie möglich werden kann. Je weniger Störungen von einer Organisation ausgehen, umso leichter fällt es Best- und Spitzenleistern sich mit vollem Engagement auf das Wesentliche zu konzentrieren.
9. Es genügt nicht, wenn einige Führungsverantwortlich glauben, dass im Unternehmen eine gesunde Leistungskultur vorherrsche. Eine solche kann man nicht von oben vorordnen. Man kann sie aber aus dem Schmelzkern einer Organisation heraus weiterentwickeln. Dazu müssen alle Mitwirkenden ermuntert werden, ihr emotionales Erleben offen äußern zu dürfen. Mit dem Schaum der Sachlichkeit ist kein Feuer der Gefühle zu löschen.
10. Eine gute Strategie erkennt man daran, dass sie nicht nur von allen verstanden, sondern von allen mit Entschlossenheit umgesetzt wird. Inkonsequenz ist dem menschlichen Verhalten nicht fremd. Sie ist aber gleichzeitig einer der größten Zeit- und Geldvernichter.
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