Die Führungsgesetze konvergenten Denkens sagen: Geführt wird von oben nach unten! Das Selbstverständnis der nachwachsenden Generation akzeptiert solche aus der Vergangenheit stammenden Rituale nur mit Widerstand. Führende können froh sein, wenn dieser Widerstand für sie sichtbar und hörbar wird. Das ist zwar unbequem, legt aber die Karten der Realität offen auf den Tisch. Klarer kann ein Feedback nicht sein, als die Äußerung des Unmuts von Geführten ungeschminkt mitzubekommen. Führungsverantwortliche machen einen großen Fehler, wenn sie statt „sensibles Aufnehmen“ „machtvolles Unterdrücken“ praktizieren.
Das steigert den Unmut, der auf einem anderen Feld offen ausgetragen wird. So entsteht eine kritische Situation, in der nicht akzeptierte Rituale, Normen, Gesetze, Führungsverhaltensweisen und der davon ausgelöste Frust vor den Führenden verborgen bleibt. Geführte machen unter sich aus, was von dem, was die Chefseite zu bieten hat, akzeptabel und was nicht tolerierbar ist. Der Flurfunk hat dabei eine stärkere Strahlungskraft als sie von der Obrigkeit ausgehen kann. Hier gilt nicht, ober sticht unter. Es ist genau umgekehrt. Am Ende sitzen die Mitarbeiter am längeren Hebel. Innere Distanz zu Führenden ist dabei noch nicht einmal die problematischste Auswirkung, die an der Leistungswilligkeit der Geführten zehrt.
Führungsverantwortliche können solche gefährlichen Dynamiken verhindern. Dass sie sich jeder Art von Feedback öffnen, ist eine Sache. Feedback in seiner ursprünglichen Form des Begründers Norbert Wiener („Ich weiß nie genau, was ich gesagt habe, bevor ich nicht eine Antwort höre auf das, was ich gesagt habe.“) ist keine Beurteilung. Klassisches Feedback ist die Rückmeldung dessen, was jemand mit Blick auf eine bestimmte Person fühlt oder denkt. Man kann verbales Feedback unterbinden. Man kann aber niemals die Gedanken oder Gefühle eines Menschen unterbinden.
Führende sind gut beraten, ihre Direct Reports zur Führung von unten nach oben einzuladen, besser noch aufzufordern. Schneller und billiger können sich Führende nicht in Sachen erfolgreicher Führung weiterbilden. Das schafft eine Atmosphäre, die für beide Seiten bereichernd ist. Geführte fühlen sich nicht mehr unterdrückt, ignoriert, zu wenig motiviert. Führende haben in jeder Situation Berater für wirkungsvolle Führung und natürlich auch andere Themen an ihrer Seite. Wechselseitiges Leadership ist die beste Umgangsform für Leistungsoptimierung.
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